记住COVID-19大流行期间的反馈礼物

2020年5月11日,

我们常说反馈是一种礼物,因为它为知识和积极的改变创造了机会. 在某些方面, 给予和接受反馈是我们促进成长的唯一希望, 因为如果我们不知道自己的行为如何影响了他人,我们就无法改变自己的行为.

反馈系统对我们的身体机能至关重要. 我们的身体依靠它们来生存. Our nervous system gives us sensory feedback so we do not burn ourselves on a hot stove; our inner ears calibrate our balance so we can walk properly; our eyes give us visual information about the world.

在我们的工作场所,反馈同样重要. 我们并不总是知道别人如何看待我们的行为, 以及我们是否达到了预期的效果. 别人的反馈是一个学习和提高的机会, 或者认识到我们所做的是有效的. 反馈还可以提供关于我们看待自己的方式之间存在的任何差距的重要信息, 以及别人看待我们的方式.

不幸的是,我们中的许多人都对反馈有消极的联想. 我们把反馈和批评联系在一起, 一个武断的评论, 或者与经理的艰难对话, 在哪里我们感到被误解或面对我们的失败. 在COVID-19大流行期间, 我们可能会觉得我们需要“放松彼此”,给予反馈似乎不合适, 甚至是严厉的, 在很多人都处于压力和挣扎之中的时候.

然而, 反馈是一种强大的礼物, 如果我们的意图是帮助他人或帮助我们的组织,我们就不应该拒绝给予. 事实上, 在这段时间里,我们可能会寻求更多的机会给予反馈, 培养勇气, 支持, 在我们的组织中学习和善良.

以下是提供反馈的三种方式:

感激的反馈

给我们的同事提供感激的反馈是支持个人和保持参与的重要方式. 这很有帮助 尽可能具体尽管在我们忙碌的生活中,简单地说一声“工作很好”或“非常感谢”很有诱惑力.花点时间详细地给出积极的反馈可以让收信人感受到我们更强烈的感激之情, 我们认可他们的贡献,并帮助他们了解他们可以做更多的事情.

我们喜欢这个简单的框架:

  • 陈述你的意图
  • 描述具体的行为
  • 描述一下它的影响

一个例子: “我想让你知道我有多感激你. 感谢你熬夜研究如何解决客户的问题. 他们对第二天的回答感到高兴,并感激我们的反应. 他们觉得我们关心帮助他们成功.”

发展的反馈

发展性反馈,我们通常称之为“消极”的反馈,也有价值. 我们中的一些人可能更倾向于避免给出这种反馈,因为我们不想在困难时期显得批评或要求太多.

在某些情况下,拒绝反馈可能是更明智、更富有同情心的选择. 如果一个行为或行为与这个人的性格不同,这可能是一个让它去的时候. 在这场大流行期间,我们都必须作出重大改变, 一些误解和困惑是调整过程的一部分.

在其他情况下, 我们可能隐瞒了有用的信息, 即使是一份礼物, 如果我们不提出发展反馈,最终会对同事造成伤害. 如果某件事发生了多次呢? 如果我们不给某人工作,因为我们认为他们不可靠怎么办? 如果我们发现自己每次和别人交流都很沮丧怎么办? 如果我们注意到某人的行为正在影响另一个人的士气怎么办? 在这种情况下,与人交谈并提供反馈实际上更有同情心, 而不是心怀怨恨和沮丧,让这些影响我们的工作关系或某人的长期成功.

时间是很重要的, 所以我们鼓励你找一个合适的时间和别人交谈,并征求许可. 以下是一个简单的指南,教你如何给出建设性的反馈, 正如你在例子中看到的, 您可能没有按照正确的顺序执行步骤.

  • 说出你关心对方的意图(例如.g., “我希望我们能有良好的工作关系”或“我希望你能成功地与他人合作”)
  • 对他人的处境表示同情(例如.g., “我知道这个客户可能要求很高而且不合理”或“我知道你正在处理的问题很复杂”)
  • 描述具体的行为 that you want to give feedback on; use descriptive, 而不是评估性语言
  • 描述它对你、对他人或对工作的影响
  • 问一下你希望将来有什么不同
  • Be sure to leave time for a discussion with the other person; avoid a “hit and run” type of experience

一个例子:

你的意图 “我知道你关心你的办公室和员工的成功.”
你注意到或听到的具体行为 “当我旁听你的员工会议时, 我注意到你询问意见的时候, 你的员工很少发声. 和, 当有人终于开口说话的时候, 你很快就指出为什么他们的建议行不通.”
结果——对你、你的团队、客户、组织等等. “我担心的是,尽管你是在征求意见, 你的反应是给一个复杂的信息,人们得出结论,你不是真的想要他们的想法. 因此,你可能无法从最接近我们工作的人那里得到最好的想法.”
一点点同理心 “现在, 我知道你已经尝试了好几种方法,并且可能有很好的理由来解释为什么这个人的建议行不通——所以在那一刻,你就有了解释为什么它行不通的动力.“
不要说话,把它变成对话 “你知道我为什么要告诉你这个吗?”

“你现在在想什么呢?”

你的反应是什么?”

你的请求、建议或期望(如果是积极的,则表示感谢) “我的建议是,你要征求意见,只是听取意见,然后继续要求更多的意见,而不是评估每个想法——尽你最大的努力接受影响.“

“你能想出一种能鼓励更多投入的处理方法吗??”

事后回顾-而不是事后分析

考虑到我们有多忙,我们通常会在完成某件事之后开始下一个大任务. 当我们这样做的时候,我们就忘记了反思和从过去的经验中学习.

行动后的回顾是组织会议来汇报一个主要的项目或计划, 人们可以以建设性的方式给出全面的反馈. 它帮助一个群体庆祝他们的成功, 抓住他们学到的东西, 确定未来的改进, 并在未来加强关系. 当我们适应远程工作或通过社交距离面对面工作时,这就更加重要了.

事后回顾的成功与否取决于谁将成为会议的一部分. 仔细考虑哪些人需要被包括在内——受到影响的人和有能力做出改变的人都应该参与到对话中来.

下面是一些常见的问题:

  • 发生了什么事? (使用描述性的语言)
    关于这个项目,我们做得好的地方是什么?
  • 有什么不太顺利的?
  • 对于其他重要的项目,我们可以采取什么不同的做法,以减少同样的情况发生在它们身上的机会?
  • 下一步我们需要采取什么措施? (包括确定是否需要将这次谈话告知其他人)

例子:

  • 一个高级团队对他们最近的虚拟全体员工市政厅体验进行了事后回顾, 讨论他们对员工的注意, 会议进行得怎么样了, 以及下次该怎么做.
  • 采购, 安全运营部门对其采购经验进行事后评审, 分发, 并创建在生产车间使用个人防护设备的流程. 他们庆祝并认可团队能够如此快速地执行和实现变更, 承认一些意想不到的挑战和困惑, 并确定了其他问题和重要的后续步骤.

由卢林双和凯思琳·麦金纳尼·凯恩编写,内容改编自普拉西斯咨询集团的领导力发展模块.

友情链接: 1 2 3 4 5